尽管此次与TCL牵手的是一整套软硬件深度结合的家庭娱乐系统，但电视无疑是其中的重中之重。

值得注意的是，合资公司的股权结构为TCL持股51%，索尼持股49%。这意味着，曾经被中国消费者奉为圭臬的索尼电视，其未来的命运将由一家中国公司主导。

01

索尼大法，已成往事？

上世纪八九十年代，日本电视厂商迎来辉煌时期。索尼、松下、东芝、夏普等品牌成为品质与高端的代名词，日本电视成为无数中国家庭的“体面之选”。

在日本电视技术的黄金年代，索尼的特丽珑（Trinitron）技术几乎成为彩色电视的画质标准。1996年，索尼（中国）有限公司在北京正式成立，这家日本电子巨头开始深耕中国市场。

当时，一台29英寸索尼特丽珑电视在中国市场的售价超过万元，相当于普通职工数年工资，却依然供不应求。

索尼的产品，在那时是一种代表“品质”的品味之选：从显像管中的特丽珑技术到Walkman随身听的精密机械，日本制造在消费者心中建立起几乎不可撼动的技术崇拜。这种品牌溢价也让索尼在中国市场享受了长达十余年的红利期，即使价格远高于国产电视，仍有一大批忠实拥趸。

然而，日本电子厂商的危机也在繁荣期悄然萌芽。2000年前后，中国本土电视品牌如TCL、海信、长虹等开始崛起，用低廉的成本人力优势打起价格战，逐步蚕食日本品牌的市场份额。

2005年，当海信宣布研发成功中国自主知识产权数字***处理芯片“信芯”时，日本厂商或许尚未意识到，不仅是失去了成本优势，昔日强势技术壁垒也在被“水滴石穿”。

真正的转折点出现在2010年代。随着智能手机和平板电脑的普及，电视在家庭娱乐中的核心地位开始动摇。日本电子厂商却陷入了战略迷茫——是坚守高端市场，还是下沉参与价格竞争？

索尼选择了前者，继续以高端定位和“工匠精神”自居。但市场逻辑已悄然改变，消费者不再愿意只为单纯的品牌溢价支付高昂费用，而是更看重性价比和创新功能。

2025年11月，索尼Xperia官方微信公众号进入注销冻结状态，写下索尼手机在中国市场谢幕的注脚。加之三个月前，索尼手机中国***域名停止使用，这一系列动作正式宣告了索尼手机在中国市场的彻底退出，而其市场份额早已低至可以忽略不计。

索尼电视业务也陷入相似困境。尽管索尼XR认知芯片的调校能力仍被专业领域认可，但在曾经高呼“索尼大法好”的消费者眼中，索尼的价格标签已难以匹配其提供的价值。2025年末，在各大消费者投诉平台，索尼多款电视型号被集中投诉“过保即坏”，出现无声或主板故障，而官方的应对迟缓，进一步侵蚀了其高端品牌的信任根基。

当中国品牌以更先进的技术、更低的价格提供相似甚至更好的体验时，索尼的护城河正在迅速干涸。这种衰落并非索尼独有。整个日本消费电子产业都面临着相似的挑战。夏普卖身鸿海，东芝多次重组，松下收缩业务线……日本电子帝国的黄金时代已成往事。

当索尼还在为维护高端品牌的调性而挣扎时，它曾经的追随者们，已经用一套完全不同的战法，改写了游戏规则。

02

索尼和TCL，谁更需要谁

这次合作的本质，是用“中国效率”来改造和精简索尼的“日式生态”。

新公司的规划也明确了这一点：它将同时利用“索尼的高品质画面和音频技术、品牌价值”，以及“TCL的先进显示技术、全球规模优势、垂直供应链和端到端的成本效率”。

换言之，索尼提供品牌光环和技术遗产，而TCL提供让这些遗产在当代市场存活下去所必需的血液——高效的制造、可控的成本和广阔的渠道。

控股权易手也就意味着在未来的合资公司中，TCL将拥有最终决策权。索尼，这家曾经定义高端消费电子的日本巨头，正式将其家庭娱乐业务的主导权交给了中国合作伙伴。

这次合作并非简单的技术转让或品牌授权，而是一次深度的产业整合。根据备忘录内容，双方***成立的合资公司将在全球范围内开展包括电视机和家庭音响等产品在内的一体化业务运营。这意味着从产品设计、研发、制造到销售的全链条，都将由合资公司主导。

对索尼而言，保留49%的股份使其能够继续参与业务，分享未来可能的收益，同时借助TCL的制造能力和供应链优势降低成本。对TCL而言，持股51%确保了其对合资公司的控制权，同时获得了索尼的品牌授权和技术积累。

这种合作模式反映了全球消费电子产业正在发生的深刻变革，传统的垂直一体化模式正在被更加灵活的合作网络所取代。企业不再追求在所有环节都拥有绝对控制权，而是专注于自己最擅长的领域，通过合作弥补短板。

回顾这场跨越三十年的产业替代，存在一个耐人寻味的“路线反差”。索尼的衰落，恰恰源于其曾经最强大的“垂直整合”模式——从影视内容、专业设备到消费终端的全链条控制，在模拟时代是壁垒，在数字时代却可能因体系沉重而成为负担。

反观TCL，其成功的核心同样是“垂直整合”，但聚焦于上游面板（华星光电）和整机制造的整合，带来了极高的成本控制与技术落地效率。

此次合资，仿佛是两种“垂直整合”模式的交接：索尼交出了品牌和部分技术遗产，而TCL注入的，正是让其遗产能在当代市场存续下去的“效率血液”。

更深层次看，这次合作象征着全球消费电子产业权力的转移。曾经的日本电子巨头，在面对中国品牌全面崛起，不得不调整策略，通过合作而非竞争来维持市场存在。

对索尼来说，这更像是一次战略聚焦下的“弃子”。早在2014年，深陷亏损的索尼就曾将电视业务分拆为独立子公司，就被外界解读为“待价而沽”。十年后，预言成真。

在全球市场，2025年前三季度索尼电视出货量仅为260万台，排名第十，已大幅落后于TCL、海信、小米等中国品牌。电视业务在财报中已被归入“其它业务”，处于亏损或微利状态。索尼手机业务也已于2025年正式退出中国，集团***正聚焦于图像传感器、游戏、音乐等利润更高的板块。剥离持续承压的非核心硬件业务，已成为清晰的战略选择。

索尼高层早已清晰地将公司未来押注在“创意娱乐愿景”上，其游戏、音乐、影视和图像传感器业务贡献了主要利润，并被寄予厚望。剥离持续失血且战略权重下降的家庭娱乐硬件业务，能让索尼更轻盈地专注于内容与核心技术的赛道。

在未来，这种“中控外参”的合作模式可能会成为更多行业的常态。随着中国企业在技术、制造和市场等方面的全面崛起，传统的产业分工格局正在被重新定义。

当中国品牌不再仅仅是“性价比”代名词，在技术创新和全球化运营上展现出全面竞争力时，索尼的选择也许不该被视为退却，而是在新时代寻找自己最合适的生态位。

未来，我们或许会看到更多类似的合作：西方品牌提供品牌遗产和技术积累，中国企业提供制造能力、创新速度和市场触觉——这种新的产业分工，或将重新定义全球消费电子产业的竞争格局。

03

不断逆袭的中国制造

1996年春天的中国电视市场，一场没有硝烟的战争正在酝酿。3月26日，长虹突然宣布旗下所有彩电降价，幅度达18%至30%。这场被称为“黑色三月”的价格战彻底改写了中国电视产业的格局。

国产品牌以惊人的勇气向外资品牌发起挑战。康佳、TCL、熊猫等品牌迅速跟进降价，形成国产阵营的集体攻势。结果出乎所有人预料：到1996年底，国产彩电在国内市场份额飙升至71.1%，日本厂商在中国市场的优势几乎丧失殆尽。

然而，价格战只是中国品牌生存的第一步。真正的逆袭，始于对核心技术的攻坚。

2005年6月26日，海信在北京发布中国首款自主知识产权数字***处理芯片“信芯”。时任海信董事长周厚健举起那块小小的芯片，宣告中国彩电业“无芯时代”的终结。他直言：“没有自己的芯片将永远是二流厂家。”这颗“中国芯”的诞生，标志着中国电视产业开始挣脱技术依赖的枷锁。

真正的战略转折发生在2009年。全球金融危机阴影下，TCL做出一个冒险决定：投资245亿元建设华星光电第8.5代液晶面板生产线。董事长李东生力排众议：“我们必须进入面板行业，否则永远受制于人。”这一决策打破了中国“缺芯少屏”的产业困局，也为TCL日后在全球市场的竞争奠定了坚实基础。

2014年，海信在显示技术领域开辟全新赛道，推出全球首台100英寸激光电视。这项创新展示了中国品牌不再满足于技术追随，开始尝试定义未来显示技术方向。

技术的突破很快转化为市场优势。十年后，中国品牌在全球电视市场已形成压倒性优势。

数据显示，2025年前三季度，TCL在全球电视出货量达2080万台，同比增长4.1%。其中，Mini LED电视成为最大亮点，全球出货量达224万台，同比激增153.3%。海信同样表现出色，在2025年中国电视市场品牌出货量中位列第一，并在全球市场持续扩张。

中国电视品牌已从价格战的参与者，转变为技术创新的引领者。

2026年国际消费电子展（CES）上，中国品牌的创新实力得到充分展示。海信推出RGB MiniLED evo技术，在传统三色背光架构基础上，开创性地引入第四种“天青色”LED光源，将色域提升至新的高度。TCL则展示了拥有20000+背光分区的旗舰产品，峰值亮度高达10000尼特，刷新了行业标准。

中国品牌的技术突破直接改写了全球产业格局。2025年，TCL、海信、小米三大中国品牌的全球电视出货量合计份额达到31.3%，首次超过韩国三星和LG的28.4%。中国企业已从技术追随者变为全球显示技术演进关键标准的参与者。

这场逆袭的背后，是中国企业对于研发的持续投入和对于消费者需求的敏锐把握。当日本企业还在坚守“技术至上”的理念时，中国企业已经学会如何将技术创新与市场接受度相结合，打造既有领先技术又符合大众消费能力的产品。

中国品牌的崛起之路，是一部从“价格屠夫”到“技术猎人”，最终成为“赛道定义者”的奋斗史诗。而索尼与TCL的合作，为这部历史又增添了浓墨一章。返回搜狐，查看更多